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績效管理設計程序

摘要:本篇EMBA論文導航 【題目】 小型熱電企業員工績效管理問題探析 【第一章】 熱能發電企業績效管理研究緒論 【2.1】 績效管理特點、目的及方法 【2.2】績效管理設計程序 【2.3】 支撐績效管理的基礎理論 【第三章】 赤峰新城熱電公司績效考核體系分析 【4.1】
關鍵詞:績效,管理,設計,程序,

  本篇EMBA論文導航

  【題目】小型熱電企業員工績效管理問題探析
  【第一章】熱能發電企業績效管理研究緒論
  【2.1】績效管理特點、目的及方法
  【2.2】績效管理設計程序
  【2.3】支撐績效管理的基礎理論
  【第三章】赤峰新城熱電公司績效考核體系分析
  【4.1】績效管理體系設計前提條件
  【4.2 - 4.3】公司績效管理體系與實施
  【4.4 - 4.6】溝通和信息反饋及應用績效結果
  【第五章】赤峰新城熱電公司實施績效管理保障措施
  【結論/參考文獻】熱電公司如何做好績效工作結論與參考文獻

  2.2、績效管理設計程序

  2.2.1、績效管理基本工作

  (1)目標管理

  “目標管理”[16]這一概念的出現為早期的企業提供了一個明確的發展方向。其中表明,工作與目標的關系是先有的目標,才會有相應的工作。若是沒有目標,那所有的工作也就沒有了方向,沒有了價值。所以,領導階層給出一個具體的任務目標,也是對下屬的一種管理方式。企業高層設立企業目標之后,將其轉化為部門以及個人的工作目標,并對部門及個人進行考核和賞罰。

績效可提高員工戰斗力

  目標管理模式有多種,[17]但其內容和目的是相同的。它要求企業的上下一心,共同協商,并制定相應企業、部門及個人的考核準則。

  (2)工作分析

  一個員工的工作表現受到很多內因與外因的影響。[18]內因指的是員工自身的因素,心態、精神狀態、觀念等等。企業與個人一樣,一個企業或部門的觀念也決定了這個企業或部門的策略以及目標。作為一個企業,擁有著什么樣的思想理念勢必會影響這個企業的對任務目標的設立。那么企業目標被分解成一個個小的單元,又成為每個個體的目標,而個體的目標又決定了職位描述。所以,一定要給出具體細致的崗位描述,才能為績效管理的有效實施提供堅實基礎。一個任職者的主要職能決定了應該為他設定那些績效指標。職能是一個職位固定的重要特性,雖然目標會根據不同的情況,隨時間發生變化,但是一個職位的職能在沒有特殊的情況之下,是幾乎不會發生變化的。

  對于一個崗位職能的理解要通過對其工作進行細致分析而得到。[19]如何對一個崗位進行分析,一定要抓住這么幾個重點:該崗位的任務目標、職能、職權、所屬、工作所需要求也就是憑什么能勝任這個崗位等。還要具體地給出該崗位的規范已經相應的人員調配。工作分析是人力資源管理工作的基礎,把從工作分析所獲得的相關信息變換成有價的績效指標,再根據績效指標進行考核。

  經過工作崗位的細致分析,所得出的結論可以提供給績效管理,其應包含有:

  1)崗位職責和任務:一個崗位的職能是與企業設定的某項任務目標相互依存的。而職責是崗位與責任的統一。績效管理依據任職者的職責和任務對其進行考核,將其實際完成的目標結果與企業要求相對比而得出績效結果。

  2)崗位職責和任務分配比重:職能和目標所占比例作為績效考核衡量的權重。

  3)隸屬關系:隸屬關系體現了工作結果應當向誰傳遞,其接收者有權對其進行績效考核,同樣,他也可以考核向他傳遞工作結果的任職者。

  2.2.2、績效指標設定

  績效指標的設定表明了管理者要從哪些方面對員工績效進行考量或評估。沒有績效指標,也就沒有標準,也就無法對工作的完成情況進行評估,同樣也沒有依據來對員工反饋考核結果。[20]

  而且,如果不能提供績效提高前后的數據或信息進行比對,我們就連績效是否改善都無從知曉。

  (1)關鍵績效指標(KPI)

  以設定關鍵指標為主要核心,其主要方式是將員工或部門的表現加以量化,這樣可以清晰明了的運用到績效管理當中去,其指標可由企業的目標任務來決定,并以明確的努力方向指導員工的工作。KPI 作為在績效管理中設定計劃的重要構成環節,它是可以被用以評估工作人員績效的重要指標。

  (2)設定關鍵績效指標的原則

  設定指標需要遵守 5 個非常重要的原則,這五個原則所組成的就是 SMART 原則:S 代表具體(Specific),指績效管理中的工作指標要明確具體;M 代表可度量(Measurable),指績效指標應有明確數量或者清晰行為,檢驗指標的數據是真實可信;A 代表可實現(Attainable),指績效指標可以通過努力實現,目標應該可以實現;R 代表現實性(Realistic),指績效指標是真實存在,員工可以認同和接受;T 代表時限(Timebound),指完成績效指標有規定時間。[21]

  (3)建立關鍵績效指標的步驟

  設定指標要注意邏輯性、規劃性、系統性。第一步,應確立企業的長遠目標,以企業目標為出發點,找到企業業務重點,以此作為企業競爭力的評估要點。隨后,尋找并確立站在企業高度上的關鍵績效指標。

  第二步,企業下屬各部門則應將企業 KPI 分化,設定相應自己部門的 KPI,隨后細化,找出關鍵因素,確立自己部門的指標體系。

  第三步,由部門管理人員協同本部員工重復上一步的操作,細化部門 KPI,作為對各崗位員工業績的考量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。

  這樣的指標建立和評估,將企業的任務目標逐層分解最終成為員工個人的績效指標,以個人的努力成就企業目標的達成,這種模式會很大程度的推進個人和企業的共同發展。

  確定各項指標的工作完結以后,相應的應給出一套可靠的測評標準。指標給出了對一項工作的測評方向,測評標準則給出了在這一方向上,達到了如何的程度。

  最終,績效考評就是對這些已設定的指標進行綜合的評估。[22]

  2.2.3、績效實施計劃

  設置計劃是為了告訴員工應該完成什么樣的工作目標,這個計劃地設定需要被測評人員與測評人員的共同商討,并對最終商議的結果以書面協議的方式落實—份計劃,一份測評表格,其中含有兩方人員都需要明確的職責部門,權能部分和利益部分。這個計劃的制定需要從上到下,從上層領導,逐級傳遞到企業內每一個員工。

  在參與測評人員與被測評人員達成一致的計劃協議以后,所呈現出來的情況應如下所述:

  (1)企業的長遠目標應是由每個員工的任務目標集合而成。

  (2)根據不同時期、企業所處的不同環境、企業目標的變化,員工的崗位職能應能隨其做出相應改變。

  (3)參與測評人員與被測評人員應在多項問題上達成一致,[23]如員工的職能、任務目標、短期或長期所應達到完成度及應該達到什么樣的水平,以及在工作過程中所需要利用到的條件和工具,并明確其所享受待遇。

  (4)在工作過程中一定不會一帆風順,會有這樣那樣的困難,而作為計劃的制定者,必須對其有足夠的準備,并且明確可能解決困難的方案。

  (5)制作一張測評表,這張表在雙方意見達成一致后生效,其中應該包含有被測評者的所應完成的任務、完成情況、對這項工作或結果的測評標準、每項工作所占比例,最終由雙方簽字有效。

  2.2.4、績效實施與管理

  當一份計劃完成之后,隨后便是要去實施制定好的計劃。在實施計劃的進程中,參與測評的人員不應該只是站在一邊旁觀,他們應該起到督促的作用,因為不公平感會給一個組織帶來不同的后果。[24]

  于此同時,計劃也可能不是一成不變的,如果大的環境或企業的目標發生變動,這份計劃還將會隨之變更,所以,在一個完整的過程里,參與測評的人員需要對被測評人員進行持續不間斷的指導和反饋。有兩件非常重要的事情是在計劃實施與管理的過程需要著重注意的:溝通跟記錄。

  員工跟領導已溝通的方式達成了一致的績效計劃,但要想順利執行,還是有一定的難度的。不斷加劇的競爭,逐漸增多的變化因素。因此,持續有效的績效溝通,首要目的就是要適應這些因素,及時對計劃做出調整。

  在績效管理的一遍遍循環中,績效的考核應作為重點,一定要客觀、公正、透明。從員工的角度來講,客觀、公正、透明是員工最看重的。[25]因此,在實施計劃的過程中,需要對被測評人員的實際情況做出實事求是記錄,當測評出現爭議時,將其作為有效依據為被測評人員爭取合法權益。

  2.2.5、績效管理結果應用

  績效考核在企業中的應用可算是經過了相當長的一段時間,人們對其的認知也越來越清晰明朗,不論目標設定的多么明確,計劃設置的多美完美,一次成功的績效考核必然離不開對考核結果的合理利用。若對其結果利用的不恰當,就算前面的工作做得多么完美,多么努力,最終的績效考核也很有可能是失敗的。

  最初時期,績效考核的應用是為了給員工提供一些依據,什么樣的員工應該加薪,什么樣的員工應該升職等。很顯然,這種做法是片面的。一個有潛力有提升空間的優秀對一個企業來說才是最重要的,所以需要依靠績效來促使員工能夠更好地挖掘自身的潛力,來更好地完成工作任務。如何留住這樣的優秀員工,辦法有很多,而薪資只是其中的一種手段,但對于現在的員工來說,所在企業是否能夠給他更多機會,更好的提升空間也是其選擇企業的一個重要因素。因此績效考核結果有以下用途:

  (1)用于報酬的分配和調整

  這是考核結果最常見也是最直接的一項作用。通常來說,這種激勵也是最直觀有效的,將工資與績效相結合能直觀的讓員工感受到自己的工作是否得到了認可。但是對于不同崗位的員工來說,績效與薪資的聯系也是不完全一樣的。另外薪酬的調整往往也由績效來決定。

  (2)用于職位的變動

  考核結果也為升職或降職提供可靠依據,簡單的來說,干得好自然會得到重用,職位也會得到提升。如果員工在工作上表現優秀,那么通過對其考核所得出的結論則是他更加適合這項工作,那么他在這項工作上的發展也將會更長遠,反之,則說明他不能夠適應這項工作,那么企業將會考慮是否需要給他調換一個更加適合他的崗位。

  (3)用于員工培訓和個人發展計劃

  這是績效考核結果最重要的用途。績效考核所展現的結果可以明確的告訴員工還存在著哪些缺陷,讓員工能夠找準方向去努力改正自身的錯誤,彌補自己的不足,這也為將來的良好發展打下基礎。

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