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安邦物業公司的發展戰略制定

摘要:本篇mba論文導航 【題目】 安邦物業企業未來建設規劃探究 【第一章】 物業公司發展路徑研究緒論 【第二章】 物業管理和企業戰略的內涵 【3.1 - 3.2】 安邦物業內部外部環境分析 【3.3 - 3.4】 物業公司SWOT分析 【第四章】安邦物業公司的發展戰略制定 【第五
關鍵詞:安邦,物業,公司,發展戰略,制定,

  本篇mba論文導航

  【題目】安邦物業企業未來建設規劃探究
  【第一章】物業公司發展路徑研究緒論
  【第二章】物業管理和企業戰略的內涵
  【3.1 - 3.2】安邦物業內部外部環境分析
  【3.3 - 3.4】物業公司SWOT分析
  【第四章】安邦物業公司的發展戰略制定
  【第五章】實施物業建設戰略的對策建議
  【結論/參考文獻】物業公司今后發展方案研究結論與參考文獻

  4、安邦物業公司的發展戰略制定

  4.1、安邦物業公司的戰略目標

  企業發展戰略就是制定經營目標以及為了實現目標在經營過程中制定的計劃。安邦物業公司的愿景是“安居樂業、邦連萬家”,它描述的是公司未來發展的生動性藍圖。企業發展戰略的根本目的是為公司未來發展所做出的方向性的定位,制定戰略目標是前提。安邦物業公司戰略目標為:經營管理項目實現向多方位領域的擴展,將精力集中在安置小區的開拓上,服務項目數量每年按照一定比例進行遞增,同時要著力實施品牌建設,力爭在接下來的2到3年將在手的1個服務小區創建成國家級標準的物業管理小區。

  公司從成立至今已有12年,現有19個服務項目,每年新增的管理項目數超過一個。按照不同的年增速得出公司物業服務小區數量増速表如表4一 1。

表4一1服務小區數量增速表
表4一1服務小區數量增速表

  4.2、安邦物業公司戰略分析

  在研究安邦物業公司的優勢、劣勢、機會、威脅的基礎上,構建SWOT戰略分析矩陣,得出四種戰略(見表4一2),分別是SO (增長型)、WO (扭轉型)、ST (多種經營)、WT (防御型)戰略。

  SO戰略,具體包括提高市場份額,提升市場占有率;立足本地市場,拓展除住宅以外的項目;建立公司文化;收購中小公司,快速擴張。WO戰略,具體包括實行公司品牌戰略,制定培訓計劃,提高服務水平和管理水平;組織結構扁平化。ST戰略,具體包括創新產品類型,滿足市場需求;加快市場拓展;降低公司采購成本。WT戰略,具體包括實施市場滲透戰略;繼續鞏固內部市場;放棄虧損項目,將資源投入盈利的項目。

表4一2安邦物業公司SWOT戰略分析矩陣
表4一2安邦物業公司SWOT戰略分析矩陣

  4.3、安邦物業公司戰略選擇

  安邦物業公司的發展戰略是公司未來經營行為的指導綱領,也是組織進行資源配置的基礎。對安邦物業公司的內部條件進行分析,安邦物業公司的從業經驗豐富,在當地的市場占有率較高,因此公司的優勢明顯大于劣勢。對安邦物業公司的外部環境進行分析,蘇州市的房地產市場前景廣闊,人們越來越認可物業管理行業,威脅主要來源于公司的管理成本逐年提高,因此機會肯定大于威脅。綜合分析,優勢大于劣勢,機會大于威脅,因此,安邦物業公司應選擇SO戰略,即增長型戰略。

  常見的增長型戰略形式包括一體化、國際化、多元化等戰略(如圖4-1)。

圖4-1企業增長型戰略形式模型
圖4-1企業增長型戰略形式模型

  市場滲透指的是企業通過市場營銷,提高現有市場上的現有產品的營業收入。物業行業市場進入門檻低,同行業間競爭激烈,因此安邦物業公司提供的常規性的物業服務在蘇州市場已基本趨于飽和狀態,不選市場滲透戰略。

  市場開發指的是將現有產品投入新的市場。安邦物業公司在現有的物業服務領域雖取得了一定成績,但離成功尚遠,公司的市場開拓能力一般,物業行業基本處于飽和狀態,沒有未開發的市場,因此不選擇市場開發戰略。產品開發是指通過開發新的產品或服務從而增加現有市場的營業額。安邦物業公司提供的就是普通的物業服務,在物業行業并沒有開發新的服務,因此不選擇該戰略。多元化是指企業開展多項業務進行發展,即在不同的產業環境下的開展不同的業務。多元化發展是在企業某個階段為了解決生存而做出的戰略選擇,但這并不是企業永遠的發展之道,過了這一階段,企業最終還是會選擇專業化的發展方向。安邦物業公司目前發展狀態良好,不應盲目地向多元化方向發展;而是應集中精力經營管理好物業服務項目。

  國際化指的是企業將產品與服務向國外銷售的戰略。當企業實力不斷壯大,品牌享譽國內外,同時國內市場逐漸飽和,國際市場存在潛在機會,企業把目光投向國外市場。對安邦物業公司來說,公司雖然在在逐漸壯大,但品牌效應還未進入國內百強,因此,使用國際化戰略為時尚早。

  一體化指的是企業利用自身的優勢,向經營范圍的深度與廣度發展的戰略。企業選擇一體化戰略需要考慮哪些活動可以在自己內部展開,哪些活動應該向夕卜轉移,而不是一味的向橫向與縱向發展。安邦物業公司的主營業務是物業服務,盈利來源形式比較單一,企業的抗風險能力也不高,依靠收取物業費來維持公司的日常發展。如果拖欠物業費的業主達到一定比例,物業服務費不能及時收取,那么公司可能會立馬陷入較為被動的局面,限制了企業的效益增長。結合安邦物業公司實際情況,公司應運用一體化戰略。

  一體化戰略分為縱向一體化戰略和橫向一體化戰略。縱向一體化指的是企業向產業鏈的上游與下游發展,橫向一體化指的是與類似的同行業進行聯合。一體化戰略的本質是實現資源的集中化,最終目的是實現企業的規模擴大與生產成本的降低。

  4.3.1、縱向一體化戰略

  縱向一體化戰略包含后向一體化和前向一體化戰略,向企業下游發展的戰略稱為前向一體化戰略,向企業上游方向發展的戰略稱為后向一體化戰略。

  物業公司在發展到一定規模后會衍生一些專業化服務的隊伍,如綠化養護、保潔、保安等管理隊伍,通過承接其他公司的一些服務項目來賺取利潤。安邦物業公司在成立之初,綠化、電梯維修等業務也是轉包給其他專業機構的,這樣不僅提高了經營成本,服務質量還無法得到保證,產生的糾紛還不易解決,競爭力也相應受到影響。安邦物業公司通過通過縱向一體化戰略,先后成立綠化、電梯維修、保安等專業服務子公司,在服務好本公司在手項目的日常管理與維護的同時,還能向外承接項目賺取利潤。

  4.3.2、橫向一體化戰略

  在2015年江蘇省全省物業服務50強企業排名中,蘇州市的物業公司就占了其中的13家,而安邦物業公司并不在50強之中。安邦物業公司與其他公司相比優勢并不明顯,所以安邦物業公司的規模還有待提高,核心競爭力有待加強,市場占有率有待擴大,公司因此還應該選擇橫向一體化的增長戰略。

  隨著競爭的加劇,規模小、服務質量差的物業公司越來越難以生存,安邦物業公司通過使用橫向一體化戰略,收購、兼并虧損的小型物業公司來擴大公司的實力,從而進行市場擴張,實現規模化發展,鞏固市場地位,達到提高企業競爭優勢的目的。在保證原有在手項目穩步發展的同時,借助與政府的良好合作關系,積極開拓安置房市場。在立足于物業管理領域外,利用專業管理經驗,開展物業顧問、資產管理和地產咨詢等服務。

  4.4、企業競爭戰略

  目前的物業管理行業,己經從以前的“指定管理”到現在的“競爭管理”轉變,哪個企業的競爭優勢大,該企業就能得到更多的管理項目。國家相關部門規定,通過業主委員會,業主有權解聘不合格的物業公司,有權公開招聘物業公司,這導致了物業行業的競爭更加激勵。企業競爭戰略指的是企業面臨時所采取的戰略。企業競爭戰略可分為成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。邁克爾?波特認為,每個公司都必須明確地該采用哪一競爭戰略,不能在此三者間猶豫不決。

  選擇成本領先戰略,企業需要把成本控制到比同行業更低的程度。物業公司屬于微利的勞動密集型企業,員工的工資成本在逐年提高,而物業的附屬設施設備技術的快速發展也導致了成本的提高,因此控制公司的成本不太現實。選擇差異化戰略,企業則需要提供不同的服務,讓顧客感受到不同的認知。物業公司提供的就是物業服務,基本大同小異,就算偶爾某個物業公司提供了更有價值的服務,也容易被其他競爭公司模仿,因此選擇差異化戰略并不現實。選擇集中化戰略,企業需要將資源集中在某一特定的市場或客戶群體。成本集中化和差異集中化是集中化戰略的兩種表現形式。根據安邦物業公司的實際情況,公司應選用集中化戰略,通過滿足特定客戶需求和為其服務時降低成本為來實現差異化。

  隨著經濟發展,蘇州城市化建設步伐加快,政府用地的需求使得老城區的拆遷范圍越來越大,安置小區的個數逐步增加,因此安置房的物業管理市場前景廣闊、潛力巨大。安邦物業公司在實施增長型的戰略的同時,維持現有項目不變的情況下,在開拓新項目時采用集中化戰略,以安置房項目為重點目標市場。集中于安置房市場,一方面避開了與實力雄厚的大公司的正面沖突與直接競爭,使企業處于一個競爭緩沖地帶,另一方面,便于整合公司所有的力量和資源,更好的服務于該市場,另外,安置房物業市場所需的投資較少,適合安邦物業這種中等規模的企業采用。

  安邦物業公司借助于與政府之間的友好合作關系,在開拓新市場時將目光重點鎖定于安置小區這類市場。安置小區相較于商住小區給人的第一印象是環境較差、居住人員結構比較復雜,因此對于普通物業公司來說,安置小區的管理難度較大,需要投入的人力、物力較多。但從另一方面來看,安置小區物業的改善空間很大。安邦物業擁有一批經驗豐富的管理團隊,能夠應付安置小區這種情況復雜的管理環境。在總結安置小區成功的管理經驗和失敗的教訓后,公司制定實施有效的安置房管理制度,翁其進行推廣發展。此外,通過推廣環境整潔、秩序井然有序的安置示范小區,改善人們對安置小區的第一印象,提高公司知名度,從而推廣公司的品牌形象。

  根據拆遷安置小區的這一特定服務人群,能很好的應用成本集中化和差異集中化戰略。安置小區里面居住的大多數拆遷安置的農戶,他們最在乎的是周邊小區低的服務標準的收費,針對這一特點,針對性地縮減其他非必要項,從而節約公司的人工成本,相應降低對安置小區的物業服務收費標準。但安置小區的入住率較高,人己密集,服務對象基數大。公司在著重保障小區保潔、保安等核心服務項目的基礎時,應提供更有效率的人性化服務,改善安置小區的整體環境,盡可能的提升業主滿意度,提高物業收繳率,從而使公司整體盈利水平的上升。

  4.5、企業職能戰略

  物業公司在明確自身的發展目標后,并對總體戰略進行了規劃,但總體戰略的實施最終是要靠企業職能部門來實現。物業公司根據其具體職能部門,即運營管理部、市場拓展部、計劃財務部、綜合管理部分別制定了品牌戰略、營銷戰略、財務戰略和人力資源戰略等。

  4.5.1、品牌戰略

  安邦物業公司若想發展壯大,必須加強品牌建設。

  (1)明確品牌定位。企業品牌定位是根據企業不同的發展階段而變化的,并不是一成不變的,它需要與企業的發展目標和經營宗旨保持一致。在2015年評選的江蘇省物業服務企業50強排名中,蘇州有13家物業企業上榜,安邦物業公司并不在其中。當前,公司的品牌定位就是進入省內50強,在全省打響自身的品牌。在省內擁有知名品牌后,才能夠向國內頂尖品牌如萬科、綠城、保利等物業品牌看齊。

  (2)加強物業品牌的宣傳力度。將物業品牌從物業公司的名稱依附關系中獨立出去,使人們對該品牌有一個直觀的感受、清晰的認知,物業管理提供的是房地產后期的綜合性、全方面的長期經營服務。公司通過資源集中,實施集中化戰略后,設計一個獨特的品牌形象并對其進行包裝、設計,在客戶心中產生一個獨特的印象,然后再借助手機、網絡等傳播媒體對其進行宣傳。

  (3)加強物業品牌的管理,培養業主對品牌的信任度和忠誠度。一是做好業主檔案資料管理,建立一人一檔,掌握業主的動態需求,時刻保持與業主的溝通。二是不斷提高服務效率。在業主提出建議或投訴后,物業公司應盡快給予答復,建立業主投訴后24小時內信息反饋機制,努力提高服務效率。三是建立回訪機制,將業主滿意度登記在案,作為年終考核的依據。物業公司的品牌的最終體現就是獲得物業管理最高榮譽獎“全國優秀物業管理小區”和IS09000系列質量的認證,每個物業公司都應朝著這個方向而努力。

  4.5.2、營銷戰略

  營銷戰略的關鍵,第一是做好市場定位。由于安邦物業公司的人、財、物等資源都是有限的,如何將這些資源合理分配使用,使其產生效應最大化,就需要有一個明確的并且適合公司發展的市場定位,而且這個定位是根據市場的發展而變化的。安邦物業公司在行業起步時的市場定位是商住小區的開拓,經過多年的發展,商住小區市場己逐步接近飽和,形成了穩態化發展局面。在原有的穩定型戰略發展水平上,保證企業原有的生產規模和市場地位時,公司應采用積極開拓進展的方式,集中精力開拓安置房市場。在市場拓展中,企業應當適當考慮開發商資質、信用、建筑物質量等因素,而不能僅以接到樓盤項目為第一目標,難免企業在后期管理和盈利上出現問題。

  第二是提高物業公司員工的市場營銷觀念。服務至上的市場營銷理念乃是營銷取得成功的基礎。物業公司提供的是服務,而且服務是長期性的、非一次性的產品,每時每刻都有可能在進行。每位員工的工作態度、現場服務能力、服務質量與服務理念都關系到公司形象。因此,在市場拓展過程中,要建立全體員工的市場營銷理念,每個員工都應做好本職工作,為企業樹立良好形象做出努力。

  4.5.3、財務戰略

  資金是企業的命脈,如何保證其良好運行,這就需要企業制定財務戰略并有效實施。安邦物業公司須充分意識到財務戰略實施的重要性,結合自身的發展現狀,找出適合的財務戰略,從而最大程度地提升利潤空間。

  (1)資金的統籌管理。為了保證公司經營活動的正常運行,提高資金周轉度,安邦物業公司應著力提升物業管理費的收繳率,加大物業費收取的管理工作,做到收取及時。同時,企業應對資金的各項支出做出合理預算與安排。

  (2)優化服務項目,降低經營成本。安邦物業公司應放棄一些連續虧損的在手項目如惠澤云錦城,將資源與精力投入到回報率更高的項目中。公司集中化開拓的安置小區市場,收費標準雖然無法與周邊的商住小區相比,實際設置標準較低,但小區的入住率普遍較高,因此公司的整體盈利水平可觀。

  (3)嚴格監督管理。公司應對各項預算、收支等經濟指標進行嚴格監管,以保證公司資金的合理化與合法化使用。

  4.5.4、人力資源戰略

  人力資源戰略的核心就是最大程度地開發出員工的潛能,提升其技能水平,培養順應企業發展的優秀人才,儲備各技能崗位的人才。安邦物業公司要制定科學、實用的人力資源管理戰略,樹立人才培養意識。

  (1)建立合適的人力資源規劃體系。結合自身特點,公司應逐漸完善員工招聘、培訓、考核、激勵等方面制度,細化各項細則,使其具備可操作性,同時分析各階層、各業務、各專業的人力資源需求狀況,完善選拔、培訓與儲備人才的方案。

  (2)制定科學合理的招聘機制。對于中高層管理人員,公司應重金招聘,一旦試用期通過,應簽訂長期合同,以防人才外流;對于基層業務人員,公司應因地制宜,根據所在地市場需求,就近招聘保安、保潔等基層服務人員,簽訂短期合同通過有針對性的招聘,配備專業性與復合型的人才,最終實現一人一崗或一人多崗。

  (3)建立員工業務技能培訓制度。市場的多變性要求員工不斷學習、提高技能。通過技能培訓,可以提高員工的技能水平,使員工能夠擁有更廣闊的舞臺,從而實現自身價值的最優化。

  (4)建立內部選拔與人才儲備制度。公司要著手培養、選拔一批年輕化、專業化的優秀員工,通過內部選拔,將其充實到管理層崗位上。

  (5)建立科學的績效考核與激勵制度。公司建立以績效考核為基礎、考核結果與工資掛鉤的薪酬制度。公司鼓勵員工通過再學習,取得行業認可的資格證書,崗位級別的晉升應將證書等級作為重要評價依據。

  通過有效的人力資源管理,在提升員工工作積極性的同時,提高企業整體輸出的服務質量,達到企業與員工共臝的目的。

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